Những ngày này, mình có những vỡ vạc sâu hơn nữa về vai trò của một người điều phối thảo luận-đối thoại (dialogue facilitator). Khi hỗ trợ thiết kế và điều phối tiến trình thảo luận cho một nhóm người, vai trò hỗ trợ điều phối thảo luận có thể tác động được đến

đâu cho sự phát triển của nhóm.

Trước nhất, vai trò điều phối cần xác định rõ, tiềm năng của một nhóm người không nằm ở việc cho phép họ giao tiếp theo thói quen. Một cuộc thảo luận theo quán tính là một cuộc thảo luận không có ý thức về những giả định ngầm, những thiên kiến, đánh giá và cấu trúc quyền lực ẩn. Tất cả những yếu tố này tác động đến thói quen giao tiếp của một nhóm người và định hình kết quả thảo luận (kết quả mà ai cũng biết được).

Ví dụ ở đây: Người có nhiều kinh nghiệm hay có chức vị cao hay thích nói trước và nói nhiều - đưa ra đánh giá thoải mái. Người trẻ hơn, địa vị thấp hơn sẽ tránh nói những điều mới, hay tránh đặt câu hỏi vì áp lực bị đánh giá. Kết quả thường thấy là những ý kiến ngay từ đầu từ người hay lên tiếng hay có địa vị cao sẽ là kết quả cuối cùng. Việc lên tiếng hay thảo luận chỉ là hình thức.

Như vậy sẽ thấy ngay, nếu một người điều phối chỉ dừng ở cấp độ "Quán tính" nhóm, họ chẳng giúp gì cho nhóm. Ở đây là đơn thuần thiết kế các phương pháp cho có vẻ có sự tham gia nhưng kết quả thì không mới. Người hay nói và có địa vị cao thì hài lòng vì "có vẻ" mọi người đồng thuận với mình. Còn người ít nói hay không dám nói thì bằng mặt chứ không bằng lòng.

Tóm gọn lại là, nếu chỉ dừng ở mức đầu tiên, người điều phối chẳng những không giúp gì mà còn tiếp tay cho sự kìm hãm tiềm năng của nhóm bằng cách không hỗ trợ cho sự thay đổi.

Tác động của người điều phối đối với mình ở nút thắt này chính là việc tạo điều kiện cho sự thay đổi ở tầng giao tiếp của nhóm để nhóm người cụ thể có thể cảm nhận và bước vào tiềm năng lớn hơn của họ. Ở đây, người điều phối cần nhiều hơn là những "công thức thiết kế", mà cần bước xuống các tầng lắng nghe và tư duy sâu dần. Tiềm năng của nhóm đến từ qua trình người điều phối hỗ trợ các thành viên liên tục ý thức về cách họ chia sẻ thông tin, kết nối với động lực của nhau và thực sự hành động từ một dòng năng lượng chung.

Mình sử dụng khung 4 tầng lắng nghe để chỉ ra 4 tầng can thiệp, gọi là facilitator moves, bao gồm các năng lực xếp tầng để giúp một tập thể ý thức và bước dần xuống các tầng giao tiếp. Lưu ý, đây là phiên bản còn đang dang dở sẽ tiếp tục được hoàn thiện trong quá trình chiêm nghiệm, cùng học hỏi trong cộng đồng điều phối.

‍

‍

TẦNG 1: BƯỚC RA KHỎI THÓI QUEN

Bao gồm năng lực lắng nghe ý định và mối quan tâm sống động của nhóm (không phải chỉ của nhân vật cấp cao - người ra đề bài). Ngay từ thời điểm này, người điều phối đã thực hành việc bước ra khỏi thỏi quen một chiều của việc nhận đề bài và thực thi theo ý muốn chủ quan của người ra đề. Những câu hỏi đào sâu và những cuộc trò chuyện là điều cần diễn ra ngay từ đầu thay vì vòng lặp đưa agenda - đồng ý - thực thi.

Một khung đơn giản cho các cuộc trò chuyện ở tầng này là các Bậc Đá Chaordic (Tham khảo: Chaordic Stepping Stones), tập hợp các câu hỏi thảo luận làm rõ từ Nhu cầu/Mục đích - Vai trò - Nguyên tắc - Thu hoạch - Concept - Cấu trúc - Niềm tin giới hạn. Có những biến thể của các bậc đá tùy vào từng bối cảnh ứng dụng của người thực hành.

Chỉ khi có sự sáng rõ về ý định, chúng ta sẽ đối diện với sự thật rằng: Liệu tập thể này có sẵn sàng để thực sự trò chuyện và thảo luận với nhau? Liệu quá trình tham gia này có thực sự cần thiết cho nhóm? Vai trò của mình là một người điều phối có được nhìn nhận

đúng đắn, hay là một phương tiện để đạt một mục đích ngầm?

TẦNG 2 VÀ 3: ĐẰNG SAU NHỮNG PHƯƠNG PHÁP ĐỐI THOẠI

Các phương pháp đối thoại như một phương tiện - cái kiếm, đất sét, cọ vẽ - cầm nó trên tay chưa chắc đã sử dụng được. Sự điêu luyện của người chiến binh, nghệ nhân gốm hay họa sĩ là tư duy điêu luyện và sự thuần thục của họ. Phương pháp hỗ trợ đối thoại thì nhiều và đa dạng, nhưng đều tựu chung ở một trục năng lực nhất định của người điều phối. Có thể nói nôm ra là trục năng lực làm việc với thông tin (được chia sẻ qua lời nói) và trục năng lực làm việc với cảm xúc.

Ở đây Nam bóc ra được một số các kỹ năng can thiệp cụ thể trong các trục năng lực này. Điểm chung của hai trục năng lực này là sự điêu luyện trong cách gọi tên và chia sẻ quan sát trên từng bước tương tác để giúp nhóm trở nên ý thức về chính nó. Nhóm càng ý thức về chính nó thì càng ý thức về cách nó đang bị kìm hãm ra sao và học cách để nới rộng tiềm năng của chính nó.

Ở tầng 2 và tầng 3, nhóm sẽ cần đón nhận rất nhiều sự khác biệt và tiềm ẩn mâu thuẫn. Đây cũng là giai đoạn mà người điều phối nhấn mạnh giá trị của mâu thuẫn và đón nhận sự khác biệt như một chất liệu để tạo nên sức mạnh lớn hơn.

TẦNG 4: KHỞI SINH TỪ TIỀM NĂNG MỚI

Ở tầng sâu nhất, việc người điều phối làm là quan sát tập thể đó như một thực thể sống dang "học" và khám phá tiềm năng của chính nó. Ở tầng này, người điều phối để ý những điểm chạm về thu hoạch: Nhóm này đang có những thay đổi gì? Cụ thể ở đâu? Nhóm này đã ra được những quyết định và bài học gì?

Ở tầng này, nhóm có những khởi phát của riêng nó. Những câu hỏi mới, những cuộc trò chuyện mới nổi lên. Người điều phối có thể thấy mình bước dần ra phía sau quan sát để hỗ trợ thu hoạch và ôm giữ không gian, thay vi phải can thiệp quá nhiều. Làm việc ở tầng này cũng đòi hỏi người điều phối buông khỏi những phương pháp hay kế hoạch mình có và thực sự ở cùng với nhóm từng phút giây một.

SELF AS INSTRUMENT

Cốt lõi của công việc điều phối là nhận ra rằng, công cụ quyền năng nhất của một người điều phối chính là bản thân họ. Mức độ một người điều phối có thể tạo điều kiện và có những can thiệp vừa đủ để giúp nhóm bước xuống các tầng ý thức phụ thuộc vào mức độ trải nghiệm mà chính người điều phối đã trải qua với từng tầng ý thức đó.

Là một người điều phối, bạn đã và đang sống với chính các cuộc trò chuyện/thảo luận khởi dậy tiềm năng ra sao trong chính cộng đồng và đội nhóm của mình?

----

Nguồn bài viết: Nam Taro

‍