"Lần gần đây nhất bạn có một trải nghiệm đội nhóm cực kì ý nghĩa là khi nào? Yếu tố gì làm nên trải nghiệm ý nghĩa đó?"

"Công việc thực sự tạo ra kết quả."

"Mình rất muốn làm việc cùng những con người ấy."

"Mình học được rất nhiều điều bổ ích."

‍

Câu trả lời từ mọi người hầu như sẽ nằm trong những câu trả lời trên. Nếu bạn là một team leader, một người quản lý, và đang đọc bài viết này, ắt hẳn bạn cũng rất tò mò về câu hỏi: Điều gì tạo nên một trải nghiệm đội nhóm thực sự ý nghĩa cho đồng nghiệp của mình? Mình cần phải để ý đến điều gì?

Trải nghiệm 12 năm học tập và làm việc trong môi trường đa quốc gia, từ các dự án chăm sóc sức khỏe tinh thần đến các sự kiện giáo dục trải nghiệm dài ngày, hợp tác với đồng nghiệp từ đa dạng các lĩnh vực, đều khiến mình thấm thía 3 điểm chung rõ rệt trong tất cả các trải nghiệm đội nhóm: Kết quả rõ ràng - Quan hệ tin tưởng - Đề cao tinh thần học hỏi.

‍

MÔ HÌNH HIGH PERFORMANCE TEAM

Ba yếu tố này được mô tả  trong mô hình "High-Performance Team Model" bởi Kathy Jourdain và Jerry Nagel (Worldview Intelligence). Để một đội nhóm thực sự tạo nên những kết quả cao, rất nhiều lãnh đạo sẽ tập trung vào các cách để tạo ra ngay "kết quả" đó: Cách đo đạc kết quả là gì? Cách để quản lý kết quả? Các KPI, OKR sắp tới là gì? Chúng ta cần hoàn thành gì? Chúng ta chưa làm được gì? Kết quả vẫn đạt được nhưng một hiện thực ngày một rõ ràng: Đội nhóm càng ngày burn-out, nhân viên nghỉ việc vì áp lực.

Mô hình trên chỉ ra hai yếu tố thường bị lãng quên trong chiến lược xây dựng văn hóa đội nhóm: Yếu tố quan hệ (relationship) và yếu tố học hỏi (learning). Như cách ví von trong mô hình, kết quả chỉ nằm ở bề nổi và được quyết định bởi hai yếu tố bề chìm: (1) Khả năng đội nhóm có tin tưởng và hỗ trợ được nhau và (2) Khả năng đội nhóm, bao gồm cả từng cá nhân, học hỏi liên tục. Hai yếu tố này là gốc rễ để tạo nên kết quả cao và bền vững về lâu dài.

‍

ẢNH HƯỞNG CỦA CHẤT LƯỢNG QUAN HỆ VÀ VĂN HÓA HỌC HỎI LÊN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Nghiên cứu phân tích mạng lưới (network analysis), theo tựa sách Awakening Compassion at Work (2017), chỉ ra rằng các mối quan hệ tin tưởng trong đội nhóm giúp hỗ trợ thông tin được chia sẻ cởi mở, đồng thời tạo điều kiện cho các hành vi trắc ẩn (compassionate acts) diễn ra nhiều hơn, tạo nên một môi trường làm việc bền bỉ về mặt tinh thần.

Chất lượng mối quan hệ, cụ thể ở đây là sự tin tưởng, còn ảnh hưởng trực tiếp đến đạo đức nhân viên - cách nhân viên suy nghĩ cho nhau và cũng như suy nghĩ cho khách hàng khi gặp thách thức chung và riêng (Forbes, 2019).

Ngoài ra, yếu tố học hỏi trong môi trường đội nhóm đảm bảo đẩy nhanh tiến trình học hỏi từ thử nghiệm, học hỏi từ nhau, dẫn tới các yếu tố sáng tạo và đổi mới trong quá trình làm việc. Theo một bài viết từ Matt Terry cho tờ báo Business Leadership Today, yếu tố văn hóa đội nhóm trên ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm nhân viên, từ đó còn chi phối khả năng giữ chân nhân tài của các doanh nghiệp, tổ chức. Tính dây chuyền về mặt ảnh hưởng của văn hóa đội nhóm là điều không thể bỏ qua trong chiến lược lãnh đạo của bất kì tổ chức nào.

Như vậy, người lãnh đạo cần để ý xây dựng văn hóa đội nhóm đề cao sự tin tưởng, chia sẻ và học hỏi để thực sự tạo ra được những kết quả quan trọng và bền vững cho doanh nghiệp, tổ chức hay cộng đồng của mình.

Vậy câu hỏi là, để có thể ứng dụng mô hình này vào thực tiễn thì cần những gì?

‍

3 THỰC HÀNH VĂN HÓA QUAN TRỌNG CHO MỘT ĐỘI NHÓM

Câu trả lời là chúng ta cần những THỰC HÀNH VĂN HÓA NỀN TẢNG về 3 khía cạnh: An toàn tâm lý, Kết nối và Đồng kiến tạo. 3 thực hành nhóm này là các điểm giao thoa để tác động đồng thời lên việc tạo nên một môi trường tin tưởng, liên tục học hỏi và tạo ra kết quả ý nghĩa cùng nhau.

3 thực hành sau là các thực hành CỤ THỂ về mặt giao tiếp để các đội nhóm có thể bắt đầu ứng dụng vào trong môi trường làm việc của mình. Ở đây, chúng ta sẽ nhìn sâu và cụ thể vào xu hướng giao tiếp và cách mà các tương tác giao tiếp diễn ra trong một đội nhóm.

"The quality of our culture is found in the quality of our conversation."

Một lưu ý là 3 thực hành sau không hề dễ dàng và đòi hỏi một mức độ cam kết và trách nhiệm lớn từ không chỉ người lãnh đạo mà còn những thành viên trong đội nhóm cùng nhau.

‍

AN TOÀN TÂM LÝ

Thực hành An toàn tâm lý là tập hợp các thực hành cơ bản về mặt tư duy và giao tiếp giữa các thành viên trong đội nhóm để đạt được mục tiêu: Tất cả các thành viên nhận được sự tôn trọng nền tảng là một con người toàn vẹn, riêng biệt, có đầy đủ các tố chất để phát triển và sẵn sàng cống hiến vì những điều ý nghĩa cho họ. Trong thực hành An toàn tâm lý, chúng ta hướng tới việc xây dựng một môi trường mà ở đó, sự đa dạng về góc nhìn và trải nghiệm là một tài sản quan trọng của đội nhóm, mâu thuẫn được nhìn nhận là cơ hội để phát triển và mối quan hệ bình đẳng giữa người-người là điều đương nhiên cần phải có.

Cụ thể hơn nữa về mặt hành vi, thực hành an toàn tâm lý thể hiện rõ qua các trường hợp như sau:

• Một thành viên cảm thấy thoải mái khi chia sẻ ý kiến của mình, dù ý kiến của mình khác với đa số. Các thành viên khác sẽ lắng nghe và hiểu góc nhìn mới này, biểu hiện cụ thể qua việc: lắng nghe, phản hồi để làm rõ góc nhìn đã nghe được, đặt câu hỏi, kết nối góc nhìn mới. Trái ngược với văn hóa gạt bỏ, phê phán ngay khi chưa nghe hết, hiểu hết, cho rằng góc nhìn thiểu số là góc nhìn "sai". Rất nhiều trường hợp, góc nhìn thiểu số là góc nhìn đổi mới, hoặc là góc nhìn mở ra "điểm mù" của nhóm đa số.
• Một thành viên cảm thấy thoải mái để đặt câu hỏi, dù câu hỏi đó có vẻ "ngờ nghệch", hoặc thừa nhận mình không biết đủ, hay chưa hiểu rõ về một vấn đề nào đó. Các thành viên khác sẽ sẵn sàng giải thích và coi đây là một cơ hội để được làm rõ những điều quan trọng cho nội bộ, cũng như hỗ trợ sự phát triển của thành viên này. Ngược lại với văn hóa này là xu hướng chê bai, khiến người đặt câu hỏi xấu hổ và không dám thừa nhận điều mình không biết, không rõ, dẫn đến rất nhiều lỗi sai, hoặc tiến độ chậm.
• Một thành viên sẵn sàng lên tiếng để chất vấn các thói quen cũ và những điều không đúng trong nội bộ tổ chức. Người lãnh đạo và các thành viên dũng cảm đón nhận góc nhìn khó, sẵn sàng ngồi lại đối thoại và rút ra bài học để đội nhóm có thể phát triển hơn nữa. Các thành viên đón nhận sự chất vấn như một cơ hội để nhìn nhận giá trị cốt lõi và thực hành xem xét lại tính chính trực trong hành động của mình. Ngược lại với văn hóa này là xu hướng trù dập những người đặt câu hỏi và coi họ là thành phần bất tuân, "nguy hiểm" và né tránh các thảo luận về sai phạm.

Về mặt cơ chế, có thể quan sát thấy thực hành an toàn tâm lý khi một đội nhóm liên tục có các cuộc thảo luận và đối thoại về thiên kiến-định kiến, làm rõ các giả định, góc nhìn và thế giới quan đa dạng của nhau. Thực hành an toàn tâm lý coi trọng "sự lắng nghe" và "thấu hiểu" trước nhất, và đề cao việc tạo ra các không gian giao tiếp như vậy trong đội nhóm.

‍

KẾT NỐI

Thực hành Kết nối là tập hợp các thực hành giao tiếp đề cao cơ hội chia sẻ sự chân thật, mở lòng và quan tâm giữa các thành viên với nhau. Trung tâm của thực hành Kết nối là khả năng của một đội nhóm trong việc chia sẻ suy tư cá nhân, cảm xúc và cảm hứng cùng nhau trong không gian giao tiếp. Rất nhiều đội nhóm chỉ đợi đến các chương trình retreat để "kết nối" mà không chú trọng đến việc tạo nên các cơ hội thực hành kết nối hằng ngày, hoặc lâu hơn một chút là hằng tuần, cho các thành viên của mình. Việc thực hành kết nối "ăn xổi ở thì" như vậy chẳng những không có tác dụng lâu dài mà còn khiến các thành viên cảm thấy bị ép buộc. Thực hành Kết nối là thực hành lâu dài và cần bắt đầu từ những bước nhỏ.

Cụ thể hơn về mặt hành vi, thực hành kết nối thể hiện rõ qua các hành động/hành vi sau:

• Các thành viên cởi mở chia sẻ tâm trạng cá nhân, nhu cầu của nhau và sẵn sàng có những điều chỉnh phù hợp/linh động để hỗ trợ được nhau tốt nhất trong công việc. Đã là con người thì không bao giờ có thể tránh khỏi được việc bị ảnh hưởng bởi cảm xúc, nhất là những lúc diễn ra các sự kiện không tránh khỏi trong đời sống cá nhân và công việc. Về mặt tư duy, nhìn nhận sự chia sẻ cảm xúc và nhu cầu là điều tất yếu và cần có trong văn hóa tổ chức, giúp các thành viên một đội nhóm hỗ trợ nhau kịp thời mà vẫn đảm bảo trách nhiệm.
• Các thành viên chia sẻ, để ý và có những quan tâm cá nhân về nhau. Trong môi trường này, các thành viên có thể cởi mở chia sẻ các câu chuyện cho nhau và coi trọng giá trị trong việc học hỏi từ những trải nghiệm khác biệt. Từ việc ý thức về các câu chuyện của nhau, các thành viên trong đội nhóm có những điều chỉnh cụ thể trong cạc tạo dựng mối quan hệ với nhau. Các thành viên chủ động hỏi thăm nhau, có những hành vi cụ thể để bày tỏ sự trân trọng con người và nỗ lực của nhau.

You cannot hate the person whose story you know.

• Các thành viên coi trọng các biến cố lớn xảy ra trong đời sống cá nhân và đời sống công việc và có những hỗ trợ/hành động để san sẻ những khó khăn đó. Khi một ai đó gặp biến cố lớn trong cuộc sống (người thân mất, bị bệnh, tai nạn,...), các thành viên khác có sự thấu cảm và để ý để giảm bớt sự chật vật cho người trong cuộc cũng như cân bằng với công việc đang diễn ra. Các biến cố trong nội bộ tổ chức như thay đổi nhân sự, sáp nhập, tái cơ cấu, đều tiềm ẩn rất nhiều những cảm xúc khó mà nếu không giải quyết, sẽ trực tiếp tác động lên sức khỏe tinh thần, châm mồi nhiều mâu thuẫn hoặc sự ì trệ trong công việc.

Về mặt cơ chế, môt đội nhóm có ý thức về thực hành kết nối sẽ thường xuyên mở ra các vòng chia sẻ ngắn (check-in) đầu-cuối ngày, hoặc đầu-cuối tuần, để các thành viên chia sẻ nhu cầu và đóng góp sự hỗ trợ cho nhau. Người lãnh đạo đề cao sự linh hoạt và hỗ trợ giữa các thành viên, thường xuyên mở ra các vòng tròn thảo luận về cách môi trường làm việc có thể lành mạnh hơn cho nhân viên của họ. Ngoài ra, có thể thấy một lộ trình rõ ràng về việc hỗ trợ các nhân viên kết nối với nhau qua các buổi gắn kết-chia sẻ mỗi tháng, các chương trình retreat hàng năm.

Thực hành kết nối đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự tin tưởng và trắc ẩn giữa các thành viên, góp phần xây dựng tính linh hoạt trong quá trình làm việc. Nhân rộng ra, nhân viên có sự tin tưởng và đối xử trắc ẩn với nhau thì sẽ tạo được giá trị tương đương cho các khách hàng và đối tác.

‍

ĐỒNG KIẾN TẠO

Thực hành Đồng kiến tạo là tập hợp các tiến trình giao tiếp để mời gọi sự đóng góp và chia sẻ của tất cả các thành viên trong một đội nhóm. Thực hành Đồng kiến tạo là thực hành cốt lõi khi giải quyết các vấn đề phức tạp và cần có góc nhìn từ nhiều bên. Tư duy cốt lõi của thực hành Đồng kiến tạo là người lãnh đạo không hẳn là người biết nhiều nhất, không phải là người luôn luôn đúng, nhưng là người biết cách mời gọi các góc nhìn và trí tuệ ẩn chứa trong nhóm để đóng góp cho một mục tiêu chung. Một đội nhóm có tư duy Đồng kiến tạo sẽ luôn đặt câu hỏi: "Còn góc nhìn nào còn thiếu không? Còn trí tuệ/tri thức nào còn đang chưa được khai thác trong nhóm không?".

Biểu hiện cụ thể của thực hành Đồng kiến tạo qua các hành vi/hành động sau:

• Không nhân nhượng với các hành vi phán xét cá nhân và quy chụp tính cách (social friction), khuyến khích việc trao đổi dựa trên tinh thần đối thoại để hiểu tư duy, góc nhìn của các bên (intellectual friction) và tập trung vào tìm đến phương án thỏa đáng. Các cuộc thảo luận diễn ra với sự rõ ràng về mặt mục đích cần hướng tới và kết quả đạt được rõ ràng để người tham gia có thể thấy rõ khả năng đóng góp của mình trong một tiến trình thảo luận.

• Đội nhóm xác định rõ ràng mức độ tham gia và đóng góp của một cuộc họp. Trước mỗi buổi họp, các thành viên xác định rõ với nhau về kì vọng của một tiến trình: Đây là đơn thuần chia sẻ thông tin? Hay trưng cầu ý kiến? Hay đây là hoạt động thảo luận và biểu quyết để đưa đến quyết định cùng nhau? Hay chỉ dừng ở mức chia sẻ, thảo luận để làm rõ một thông tin nào đó còn mù mờ trong nhóm? Đội nhóm thực hành Đồng kiến tạo luôn chú trọng làm rõ tiến trình và kì vọng để mở ra cơ hội đóng góp quý báu cho người tham gia.
• Các thành viên có cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định. Tùy thuộc vào mức độ mong muốn sự tham gia mà có thể cùng nhau đưa ra quyết định: tất cả các thành viên cần đồng thuận (consensus), phần lớn người đồng ý là được (majority rule), tham vấn theo chuyên môn (những thành viên có chuyên môn về vấn đề sẽ thảo luận và đưa ra quyết định) hoặc tham vấn kiêm nhiệm (một người sẽ có quyền quyết định sau khi lắng nghe các góc nhìn của các thành viên khác).
• Chú trọng các buổi chiêm nghiệm-phản tư (retrospective) để tạo không gian cho quá trình học hỏi tập thể (collective learning). Trong các buổi chiêm nghiệm này, các thành viên được chia sẻ về các bài học để rút kinh nghiệm cho các hoạt động, dự án hay sự kiện vừa diễn ra. Các bài học này có thể là các bài học về giao tiếp nhóm, quy trình làm việc và các phát hiện/bài học của cá nhân.

Thực hành Đồng kiến tạo chỉ có kết quả khi các thành viên thấy rõ các ý kiến, góc nhìn của họ đang đóng góp cụ thể như thế nào vào quá trình làm việc, một quyết định hay một kết quả đầu ra của dự án. Điểm mù lớn nhất của thực hành này là lấy ý kiến cho có, tham gia cho có tinh thần, còn phần quyết định vẫn chỉ do người lãnh đạo quyết định theo ý muốn chủ quan của mình.

‍

TẠM KẾT

Văn hóa tổ chức không năm trên giấy tờ, hay những giá trị sáo rỗng. Văn hóa tổ chức thể hiện qua các "thực hành" cụ thể trong cách mà những thành viên trong tổ chức giao tiếp với nhau. Với 3 thực hành văn hóa tổ chức trên, hi vọng chúng ta có một bộ khung cụ thể để soi chiếu hành vi của đội nhóm với giá trị mà chúng ta đang theo đuổi. Đồng thời, với mỗi người lãnh đạo, điều chúng ta cần làm là soi chiếu tư duy và thế giưới quan của chính mình, đặt câu hỏi tự vấn bản thân: Mình đang thực sự là chất xúc tác hay là chất cản trở trong chính quá trình đội nhóm phát triển.

‍

Nguồn trích dẫn: 

Brownlee, D. (2019). 5 Reasons Why Trust Matters on Teams. Forbes. Retrieved from https://www.forbes.com/sites/danabrownlee/2019/10/20/5-reasons-why-trust-matters-on-teams/?sh=c55fd532d605

Business Leadership Today. (n.d.). Why a Learning Culture is So Important for Success. Retrieved from https://businessleadershiptoday.com/why-a-learning-culture-is-so-important-for-success/

Managers & Leaders. (n.d.). The Three Pillars of a Learning Culture. Retrieved from https://managersandleaders.com.au/the-three-pillars-of-a-learning-culture/#:~:text=The%20beliefs%20that%20a%20learning,to%20evolve%20as%20a%20collective.

Edmondson, A. (2018). The Four Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. Wiley.

Block, P. (2018). Community: The Structure of Belonging. Berrett-Koehler Publishers.

Worldview Intelligence. (n.d.). The Sweet Spot Between Relational Leadership, Work, and Learning for High-Performance Teams. Retrieved from https://worldviewintelligence.com/the-sweet-spot-between-relational-leadership-work-and-learning-for-high-performance-teams/

Worline, M. C., & Dutton, J. E. (2017). Awakening Compassion at Work. Berrett-Koehler Publishers.

Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine. Retrieved from https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

‍